一

我在2014年6月入飼料行業，正式跑市場是在當年11月。當時的公司派我去常熟、張家港一帶。說實話，我當時根本不知道常熟在哪里，百度一下，嗷，不在常州，在蘇州。

我到了常熟后便立刻開始調研市場，既緊張又激動。兩個月后，我感覺這個市場比想象中難做。

在政府主導下，蘇州的養殖面積一直在逐年萎縮。昆山填掉了大半，太倉也填掉不少，張家港和相城本就不多，常熟算是碩果僅存的了。然而，常熟也就比隔壁的難兄難弟好了一點點而已。常熟的主要養殖品種是河蟹，成蟹和扣蟹，但是養殖戶規模小，20畝左右就算有點規模，40畝、50畝已是大戶，養個幾畝也算個戶，且數量不少，遍地都是。養殖戶規模小，經銷商規模也小，年賣50噸蟹料的就算有點規模，年賣100噸算優質經銷商，年賣200噸、300噸蟹料就算是響當當的人物了。

雖然規模小，但是非常集中。常熟的養殖面積主要在錫太公路兩側幾個鎮上，經銷商和養殖戶也都集中在那一塊。最集中的唐市一條中環路附近有10幾家經銷商，算上鄉下的至少20幾個經銷商，然而一半以上只銷售50噸不到。市面上的河蟹料品牌，常熟卻一個都不落下，各大品牌應有盡有。

在常熟做蟹料，如果沒有品牌影響力，又沒有公司強力的背景和政策支持，想要上量銷售，很難。憑著初生牛犢的精神和團隊的努力下，我們也拼出了5個蟹料新客戶。然而，老客戶掉量太多，還是難逃老底掉穿。

二

15年10月，朱延海[T1] 通過一個找到我，希望我加盟天邦，還做常熟市場。當時，天邦已是常熟市場上的重要品牌，總結起來就是八個字：樹大根深，泥足深陷。天邦在常熟十幾年，品牌影響力好，尤其在常熟中東部，有群眾基礎。常熟的天邦總經銷商實力雄厚，人脈很廣，盤子還算穩固。所以說，樹大根深。

但隨著市場競爭白熱化，總經銷制度的弊端開始逐步顯現。第一是二級點利潤薄，有實力的二級點很容易被其他廠家“策反”。第二是市場控制不住，布點很多，市場管理稍顯混亂，很多經銷商索性不賣天邦。所以，銷量逐年下滑，泥足深陷。

針對我的疑慮，朱總告訴我，天邦明年要直做，渠道下沉。

三

天邦有品牌基礎，再加渠道下沉，這事能干！

總經銷制度取消了，下面怎么干？首先肯定是篩選總經銷底下的老二級點。朱總帶著我一個一個地走訪，聽取意見，篩選優質客戶。最先排除總體量小、無價值客戶，其次排除口碑差、有過倒價格歷史或者不服從統一價格管理的客戶，然后排除不打算以天邦為主銷品種的客戶。最后留下的客戶數量雖不多，但都是較為認可天邦價值、服從管理的客戶。

接下來，就是以天邦標準找一些優質新客戶。這項工作比起篩選二級點還要困難。第一是新客戶對我們不信任，很多人不敢立刻跟天邦合作，選擇觀望。而常熟以及周邊某些地區，總經銷以前沒觸及的地方，口碑相當于0。但努力終有回報，我們在白茆，唐市等地還是找到了沒賣過天邦或者已經中斷了的經銷商和我們合作。

四

說實話，渠道下沉第一年，誰心里都沒底，有時候不得不走一步看一步，但當時的三個決策對日后起了很大作用。

第一個就是篩選客戶。擇優汰劣后留下的經銷商和新開的經銷商，雖然數量不多，但他們在被保證了利潤和市場價格穩定后，和公司同心同德，銷量在接下來兩年中均實現了增長。如曹衛清在總經銷時代銷量100多噸，2016年銷量達到300噸，2017年更是接近400噸。客戶宋根林，張興保等在確認天邦能夠管理好價格后，銷量均實現了200%的增長。客戶數量少了，量卻比總經銷時代多得多了！

第二個是堅決推廣高端料——蟹三超。蟹三超剛出來的第一年，朱總即主張要求常熟，尤其是常熟東邊群眾基礎好的地方，一定要推廣蟹三超，主打效果和口碑。經過兩年推廣，雖然剛開始較困難，但是借助于后期實證宣傳和實際養殖效果，反而一定程度上擺脫了價格戰的泥潭。模范鎮任陽，95%以上用料都是蟹三超。2017年，常熟只有一家經銷商沒有拉超鮮育肥料，而36蛋白的3302基本絕跡，90%以上被超壯成長料代替。

第三個是推廣扣蟹料。以前由于總經銷的原因，天邦扣蟹料在常熟一顆都沒得賣。現在擺脫了總經銷體系，立刻開始銷售此料。雖然第一年賣得不多，但是任陽幾家標桿戶、唐市張興保自家的塘口都取得了不錯效果。這對2017年老客戶繼續上量，以及我們尋找新的扣蟹料客戶，帶來了巨大幫助。

2017年朱總派張國超[T2] 經理兼管常熟，除了堅持上面幾個決策外，我們加強團隊協作，定期開區域性小會議，就工作中遇到的問題進行交流；根據經銷商的不同情況，設計不同的推廣會；根據每個月的銷量指標和經銷商的實際情況，設計不同的定量促銷政策，進一步推動了新老客戶的銷量上漲。

經過兩年的努力，銷量也從2015年底的不到800噸，增長到了2017年底超過2000噸。

市場得以發展，主要還是團隊協作、正確決策、堅決執行的結果。選對大方向，多溝通討論與修正，并有效執行，才能獲得成功。

（飼料事業部 裘立杭）

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